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宝洁难题

时间:2013-02-28 09:40来源:《中国品牌》杂志 作者:陈时俊 点击:
深陷裁员离职泥淖,创新机制过分保守,宝洁中国的难题亟待破解
       “全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分,但全球裁员并不会影响到中国市场。”2012 年 12 月 5 日,在宝洁华东生产物流基地开工仪式上,宝洁大中华区总裁施文圣特意对全球两轮裁员 8000 人、管培生流失率增高传言以及其大中华区销售总裁翟峰离职的负面影响做出了回应,并强调,目前宝洁新雇员的保留率高达 95%。

       然而,施文圣回应却“无意略过”了宝洁中层的流失率增高问题。实际上,类似于翟峰这样的宝洁中高层选择撤离的情况在宝洁已不再鲜见,甚至已引起宝洁内部的警惕和担忧。

       据接近宝洁内部的资深业内人士爆料,位于北京的宝洁中国研发中心也正在上演管理层集体出走的大戏。“宝洁内部的人员从 T1 开始,由低至高分为多个级别,而近期至少 5 位以上T4、T5 级别的骨干研发负责人相继离开了宝洁,这个数字可能还会继续增加,足见宝洁中国正在发生深层次的变化。”
 
       “黄埔军校”的难题

       在业界素有“黄埔军校”美誉的宝洁,麾下的宝洁人转投他家的情况并不鲜见,现任雅诗兰黛及联合利华的 CEO 均是出身宝洁。

       尽管施文圣在近日强调 : 公司的组织架构本身会随着业务的发展在演变,人员在这里减少在那里增加并不反常。”不过,原本合情合理的行业内部自然流动近年来开始显得越发频繁。业内人士爆出从 2011 年开始,研发团队多是选择跳槽进入了欧莱雅、乐蜂网、知蜂堂等知名企业,失血严重的情况,似乎已超出正常的人员流动率范围。

       “在宝洁内部研发部门,T4、T5 级别的员工作为具体做研发项目的技术骨干,属于高级科学家的职位。由于管理层本身不会亲自做研发工作,这批 T4、T5 级别科学家虽非直接的管理层、部门经理或总监,但他们的出走已经影响到了新产品的研发和推出。”该人士透露。

       一个颇为有趣的现象是,伴随着宝洁管培生流动率过高传言以及研发部门“失血难止”的情况,宝洁校友会的声势却越发热闹壮大。这个由“前宝洁人”定期组织的联谊交流活动已渐成规模。

       宝洁校友会的成员、曾任宝洁洗护发用品策划负责人的陆坚表示,宝洁上世纪 80 年代末、90 年代初的那批资深员工,目前基本都是公司核心中层。但两难的现状却是,宝洁正在经历一段低潮期,加之组成核心部门的大多并非广州本地人,这使得宝洁广州总部最有经验和战斗力的这批员工,出于职业规划及自身考虑等多方面原因,很难长期留在异乡广州。

       “相比之下,外资日化云集的上海成为强有力的跳槽吸引,很多 CMK( 市场研究部 )、设计部的宝洁中层都已经出走来到上海,加入宝洁竞争对手或在其他领域担任高管职务。宝洁广州总部和北京研发中心这两大核心点的人才流失,肯定会对宝洁的中国区团队质量有影响。”

       陆坚指出,不少业已离职的宝洁负责人都有类似的感觉,目前的宝洁内部已经出现了变化。中层管理者对宝洁中国的发展和自身规划不再考虑到 10 年之后,而是三五年内自己任期中能做什么,这样心态之下行事自然就很难沉下去了。“一些中层员工对下属员工的培养也开始变得有些短视,彼此都对自身能在宝洁待多久不能确定”。
 
       不创新的创新机制

       如果说中层频频流失只是宝洁中国困局之果的话,屡遭质疑的创新机制过分集中保守则是宝洁困局的主要诱因,而这一“后遗症”正在逐渐显现其威力,洗涤产品及护肤品大类的失手便是明证。

       将 2012 年定义为宝洁“创新 175 周年”并计划 2013 年全力庆祝进入中国 25 周年的背景下,沉寂了很长一段时间的宝洁终于计划在 2012 年末前推出全新的护肤品品牌。

       只是,这一定名为“东方既道”、主打草本概念面向亚洲市场的高端护肤品品牌,还未推出便已在宝洁内部不被看好。“草本植物概念加之于美肤产品其实在 2007 年开始就风起云涌,宝洁迟了 5 年能有多大作为很难说。东方既道产品相关研发人员曾直言,‘对这个产品前景并不看好,甚至不太关心’。”

       陆坚指出,由于宝洁内部对新品的推出需求通常由中国区提出,经总部审核斟酌批准,一般流程都需要几年时间。“大家都觉得这个草本概念的时间点已经有些过了。”

       而类似的情况在宝洁旗下飘柔洗发水汉方概念以及 OLAY玉兰油男士护肤等方面均出现过,都是分别选择在竞争对手联合利华、欧莱雅发展数年后才跟进布局,被指是宝洁典型的“保守有余,冒险不足”的风格。

       近年来通过剥离品客薯片等非核心业务,逐步收缩聚焦业务线的宝洁,正在对产品创新机制进行手术,其中一大特点就是“老树发新芽”式的品牌再开发,在既有产品上推出细分品类新品。施文圣在接受媒体采访时表示: 宝洁在中国的领导性品牌共有 20 多个,全球则有 50 多个品牌,这其中有很多扩展的机会。因为既有品牌在消费者心中已经形成了信任度,宝洁会利用现有品牌的资产同时兼顾品牌的引入。”

       不过此举并未得到太多业内人士的认可。前述业内人士就直言,最终宝洁中国要把营业额做上去,就必须在相应板块找出与众不同、前无来者的创新产品来,创新产品的发现实际上是可遇不可求的。

       “之所以宝洁进入中国近 25 年能有如此多吸引消费者的创新产品,是因为原来这些产品线基本在国外已做好成型,既有经验和现成产品只是按照引进时间的先后节奏推给中国消费者而已。

       而时至今日,国外的产品线基本都已引入,下一步要维持创新产品的推出就需要宝洁‘真正’全新研发出创新的新品,而不是单纯复制对手 ( 比如清扬洗发水 ) 的成功经验。”施文圣说。


注:本文详见2013年第01期《中国品牌》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与《中国品牌》杂志网站的内容转载等业务合作者,请与本社联系.

 

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