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解码Zara

时间:2013-03-05 21:30来源:《中国品牌》杂志 作者:朱桂林 点击:
对于新晋欧洲首富,Zara 的幕后大佬 Amancio Ortega 来说,不管欧债危机如何惨重,这朵乌云永远飘不到自己头上——前提是,“记住卖给消费者最新鲜的鱼”
       37岁那年,Ortega 用 5000 西班牙银币的存款,在拉科鲁尼亚这座渔港城市开了第一家 Zara。到 2012 年 6 月初,其母公司Inditex 市值达到 405 亿欧元,比西班牙国家银行的市值足足高出 3 亿欧元,比世界最大电讯集团之一的西班牙电讯公司高出 1.9 亿欧元。而 Ortega也凭借 92 亿美元的个人资产,击败 LVMH 集团总裁 BernardArnault,成为欧洲地区首富。

       而这一系列的背景,是全球棉花价格和亚洲工资上涨,消费低迷,同行业普遍利润下滑——H&M2012 年的净利润下降了 15%,而 2012 年第一季度,西班牙零售业整体业绩下跌 9.8%。这也是为何当 Inditex 在 2012 年第一财季获得 30% 的净利润增长时,分析师们会大跌眼镜。

       Zara 成功的法则已经被同行业琢磨多时,但如今,这家公司为何能在欧债危机的腹地逆势上扬,成为最新的话题之一。“一方面,集团供应链比较短,这意味着投入成本低 ;其次,西班牙在第一财季有持续的混合转变趋势。”伯恩斯坦研究公司的分析师说。

       而 Inditex 现任总裁 Pablo Isla 显然有所异议:我们一直认为,生意的好坏更多取决于我们自身,而不是整体的经济环境。”这一西班牙的服装帝国,究竟有着怎样的生态系统,能够在普世危机中置身事外?
 
护身符
 
       在西班牙西北部绿草如茵的山峦小镇 Arteixo,伫立着 Inditex的总部大楼,以及 11 座工厂,它们组成了这个服装王国的半壁江山。玻璃外观的总部大楼里,300 名年轻的 Zara 设计师正进行每天的工作。大厦第一层是一间白色的开阔房间,销售人员和设计师比肩而坐,他们来自 30 多个不同国家和地区。销售人员随时戴着耳机,接听来自 1800 多个销售点的讯息,然后反馈给设计师。从勾勒第一笔设计草图,到成衣挂进世界各地的专卖店,基本不会超过 3 个星期。

       对销售人员而言,他们最近的工作既新鲜又忙乱。自从 Zara在几个月前进入南非市场——他们的沟通名单上的第 80 个国家,来自新店的电话就没有断过。“首先是销售分析,顾客买了什么,喜欢什么颜色和材质,新的地区需要了解的东西更多”。总部工作人员说。获取信息之后,设计团队需要马上对现有设计作出修改。而集团的创始人,75 岁的 Amancio Ortega,通常就坐在设计团队办公桌的中间。Ortega13 岁便开始在拉科鲁尼亚一家缝纫铺里做学徒工,他至今仍主导着 Zara 的设计灵魂。

       南非仅仅是 Inditex 新版图之一隅,当经济危机席卷西班牙,肩负着集团三分之二销量的 Zara,自然而然将眼光放到了港口之外。在最近几年,Inditex 的全球扩张步伐加快,平均每天新增不止一家专卖店。事实上,在 Zara 开设的新店中,海外占了 97% 左右。如今,大约只有四分之一的集团销售额来自西班牙本土。

       这其中,亚洲、拉美等新兴市场成为重点。2012 年 3 月,公司曾透露计划在中国开设 425 家门店。并且,在 9 月份,Zara 开启了在中国的在线销售。

       当然,在不断扩张的海外版图背后,支撑这家公司的始终是Ortega 创立的核心模式。“做时装生意就像贩鱼,一件剪裁时髦、颜色新潮的夹克就跟一条新鲜的鱼一样,卖得快,而且价格不菲。

       前一天的鱼就只能打折出售,并且无人问津。”Ortega 常如此比喻。这个朴素的道理使 Inditex 成为世界上最大的两家服装制造商之一 ( 另一个是瑞典的 H&M)。Zara 只挑选每个季节的流行趋势,并且永远不去碰那种很快过时的款式。它也从来不做广告,最大的品牌展示就是在购物中心巨大的专卖店 logo 以及店内的落地玻璃窗陈列。对手们认为,Zara 事实上奉行着一个理念 :我们身处一个一次性时尚的镀金时代。女士们面对那些穿两次就要过时的上衣,购买欲望可能会下降。

       而庞大的物流系统,以及利用信息技术追踪消费者喜好,是保证“贩卖最新鲜的鱼”的两大车轮。Inditex 旗下的品牌,包括Zara、Bershka、Pull&Bear,有一半的产品仍然在靠近总部的地区生产,例如葡萄牙和摩洛哥。再将新的服装分成小份,每周两次,送往世界各地。法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主,平均 48 小时即可运达连锁店,在这些地区的销售占总销售量的 70%。剩下 30% 的销售量,则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。

       在西班牙方圆 200 英里的生产基地,集中了 20 家布料剪裁和印染中心,500 家代工的终端厂。Zara把这 200 英里的地下挖空,架设地下传送带网络。每天根据新订单,把最时兴的布料准时送达终端厂,保证了总体上的前导时间要求。

       这样的做法使生产成本巨增——建设这样一个生产基地,需要投资达几十亿欧元——但能使公司对供需作出更快的反应,并且,这种做法被证明在经济危机中更为成功。

       “我并不想和 LV、Gucci、Prada 去竞争,”Ortega 曾对自己的员工说,“我们宁愿做服装界的丰田和雷克萨斯,而不是劳斯莱斯和奔驰。”
当经济不景气时,价廉物美的日本车自然更讨消费者喜欢。“目前的经济环境只会帮助像 Zara 这样的大型连锁店。”汇丰银行零售分析师 Paul Rossington 说。Inditex 在欧洲经济低迷时期的表现,比它的对手,包括 H&M 在内很多快时尚品牌都要好得多,因为捕捉流行趋势到新款上架销售间隔的时间很短,同时控制产量,让Zara 更受消费者欢迎,也让它避开了高库存风险。

       Inditex 最大的竞争对手 H&M 同样以价格取胜,但相比于Zara、H&M 对成本的控制几近苛刻。这或许是 10 年来 Inditex 增长反超 H&M 的原因。“消费者购买习惯正在改变。现在的消费者更喜欢买质量更好,用得更久的东西。”比起 H&M,Zara 更切合这种正在改变的购买习惯。
 
泛“Zara”时代

       不过,Inditex 如今正面临新的挑战 :第一,公司是否能进一步全球化?其次,它的快时尚模式是否会被模仿甚至超越?

       目前,Inditex 主要依赖欧洲市场,2011 年 Inditex 有 70% 的营业额来自欧洲。西班牙市场的营业额占销售总额的 25%,并且已然无法增长。欧洲市场正遭遇不景气和逐渐老化,而新市场能否迅速担当起销售重任,还是未知数。

       2012 年 3 月,Inditex 的一家大型旗舰店在纽约第五大道开张,该店耗资 3.24 亿美元,试图在这一时尚圣地成为 Zara 的前沿形象背书。
但 Zara 在美国市场并为获得想象中的热情拥抱。Zara 的服装时髦且修身,但中小城市的美国人更喜欢宽松的经典款式。另一个隐秘的原因,则是 Zara 并未跟进美国的“虚荣尺寸”——考虑到 30% 至 40% 的美国成年人被认为肥胖,服装品牌通常会给实际较大的衣服标示较小的尺寸。而 Zara 标示尺寸 44 号,就真的是 44 号的大小。根据 BBC 的图表,肥胖问题在欧洲和亚洲几乎不存在,要想获得在美国的流行度,Zara 或许需要重新设计它们的服装。

       中国市场是另一个考验。2011 年夏天接替 Ortega 担任公司总裁的 Pablo Isla 对中国市场踌躇满志。“对我们而言,进军中国市场就跟第一次进入欧洲市场时一样。”2011 年 Inditex 在亚洲地区新开了 179 家门店,其中有 156 家位于中国。

Zara 的修身设计受到中国职场女性的青睐,但在色彩方面有所区别 :中国女性为提亮肤色倾向于选择浅色系,而欧洲人则更喜欢深色系,除此之外,中国和欧洲女性的时尚品味惊人地相似。

       最大的问题是价格。Zara 在欧洲算廉价品牌,但在中国却并不便宜——由于中国市场与产地拉科鲁尼亚距离较远, Zara 不得不将绝对价格定得更高 :一件普通 T 恤的价格需要 200 多元人民币,衬衫 300 多元,一条女士长裙的价格有时可能达到 1000 多元。而Zara 的老对手 H&M,一件 T 恤的价格在 100 元左右,而一条女士长裙最多 200 多元。

       这种低价正如瑞典的 IKEA,只是针对欧洲而言,在中国,其相对价格较高。虽然 Zara 中国的店里人潮涌动,但盛富证券的分析师 Luca Solca 难掩担忧,“中国的成功要比欧洲的成功脆弱得多。”

       如今,Inditex 已将一部分设计放在中国,在上海设有本土设计师,虽然人数并不多,但越来越多的关注正被投放于这片热土。种种迹象显示,中国或将成为 Zara 下一个护身符。

       然而即使在中国市场,商场里“类 zara”的品牌也越来越多,这或许预示着,Inditex 和对手之间的距离正在缩小。虽然模仿Inditex 有着极大的壁垒 :这种就近生产的模式成本过高,意味着模仿者必须将公司现有的结构完全打破,重头再来。但被快时尚逼仄到绝境的公司不排除背水一战的可能。

       为改革经营模式,贝纳通家族在 2012 年 2 月份将其已经上市的时装集团停牌整顿。据知情人透露,贝纳通将采用 Inditex 模式的某些因素,比如加快产品的更新换代。而 Gap 和 George 这样的服装零售商,正设法将生产线移出亚洲,搬到离总部更近的地区。为了学习这家缔造快时尚传奇公司的成功秘诀,许多竞争对手正在挖墙角。一位从 Inditex 挖来的 C&A 百货公司员工说 : 我在 C&A 的主要任务就是复制 Inditex 的产品和店面陈设。”一个“泛 Zara”的时代已经来临。

       一手打造 Inditex 王国的 Ortega 已经 75 岁高龄,一直以来,他都亲自打理公司的设计、生产和销售业务,担当品牌的缪斯。而继任者 Isla 则负责其他,例如财务和信息技术。Isla 有着与 Ortega 完全不同的背景,他曾是一名律师,在 2005 年进入 Inditex 前,他是烟草公司阿达迪斯(Altadis)的董事长。虽然他现在是Inditex的老板,但据知情人透露,他与 Inditex 的产品业务却“没有什么关系”。“公司里的生产部门和财务部门已经分裂”。Enrique Badía 在其最近的一本书《Zara 及其姐妹品牌》中说。

       这种危险关系无疑是 Inditex 的未来隐忧,虽然 Isla 在运营方面为公司作出诸多贡献,例如控制居高不下的成本,推出全球在线交易平台。但员工仍对未来 Ortega 退休后的 Inditex 忧心忡忡,毕竟,当制定规则的人离开之后,忠实还是颠覆,都将面临极大的考验。


注:本文详见2013年第02期《中国品牌》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与《中国品牌》杂志网站的内容转载等业务合作者,请与本社联系.
 

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